沒有基地市場 大銷量往往無利可圖

　　基地市場：無法逾越的坎

　　企業(yè)的成長，不是銷量的簡單疊加，而是基地市場的不斷擴(kuò)張。一個(gè)市場，只有真正成為基地市場，才是有價(jià)值的市場。有價(jià)值的市場的擴(kuò)張，才是企業(yè)有價(jià)值的成長。

　　參考軍事學(xué)的攻防原理，基地市場的價(jià)值在于：它讓任何想取而代之的企業(yè)必須付出3倍以上的代價(jià)，才有可能成功。而且，這樣的努力即使僥幸獲得了成功，也只能稱之為“慘勝”。如果基地市場的銷量達(dá)到第二名1.414倍，基地市場就進(jìn)入了安全區(qū)，對手很難超越。如果基地市場的銷量達(dá)到第二名的2倍，那么就進(jìn)入了讓對手“望而生畏”、“高不可攀”的境界，從而“不戰(zhàn)自退”。

　　正因?yàn)槟车厥袌鲇凶寣κ州p易不敢言戰(zhàn)的威懾力量，所以基地市場不會因?yàn)閷κ值妮喎?ldquo;營銷干擾”而有銷量沒利潤，從而成為贏利型市場。

　　我經(jīng)常把企業(yè)的市場分為三種類型，類是全國的龍頭企業(yè)，第二類是局部扎根的地頭蛇式企業(yè)(即建立了基地市場的企業(yè)，比如東北的飛鶴、輝山等)，三類是沒有根基和地位的蚯蚓式企業(yè)。

　　在行業(yè)高成長期，任何類型的企業(yè)都能存活。一旦進(jìn)入行業(yè)低成長期或成熟期，市場競爭將從爭奪“增量”轉(zhuǎn)變?yōu)闋帄Z“存量”。“增量”的競爭可以共贏，“存量”的競爭是你死我活。

　　在“存量”爭奪中，蚯蚓式企業(yè)率先出局，因?yàn)樗鼈兗葲]有市場根基又沒有行業(yè)地位。終幸存下來的通常是：行業(yè)龍頭成為每個(gè)局部市場的地頭蛇，或地頭蛇走向全國成為行業(yè)龍頭。

　　我們經(jīng)常見到一些行業(yè)龍頭轟然倒塌，不了解營銷的人往往對此大驚小怪。其實(shí)，只要沒有扎根，再大的銷量也沒有意義，行業(yè)龍頭不過是“紙老虎”而已，它的倒塌其實(shí)是命中注定的結(jié)局。

　　如果一個(gè)企業(yè)只在局部市場扎根，只有一個(gè)或少數(shù)基地市場，未來仍然很難存活。因?yàn)橐粋�(gè)基地市場只要遭遇眾多對手的圍攻，遲早也會被吞噬。這就解釋了為什么各行業(yè)的地頭蛇雖然死亡得很晚，但終還是死掉了。

　　基地市場的意義在于給銷量增加了附加值。一個(gè)行業(yè)的成熟過程，90%上的企業(yè)可能被淘汰。終幸運(yùn)的企業(yè)，一定可以看到基地市場的影子。所以，經(jīng)營基地市場是每個(gè)企業(yè)都繞不過去的一個(gè)坎。要想幸存，遲早要面對基地市場。

　　可復(fù)制性

　　基地市場的形成，有兩種基本方式：一是自然形成的基地市場;二是按照標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。真正有價(jià)值的是按照標(biāo)準(zhǔn)模式復(fù)制的基地市場。

　　自然形成的基地市場有兩類：

　　類是在總部周邊形成的基地市場。例如，百事可樂在中國總體上落后于可口可樂，但百事可樂在中國建立了生產(chǎn)基地的上海、武漢、成都等地，仍然形成了百事可樂的基地市場。

　　中國各地的地頭蛇式企業(yè)，基本上屬于這類基地市場，其基本特征是經(jīng)過長期的市場自然積累和積少成多的市場投入，形成了局部的壟斷或優(yōu)勢地位。

　　第二類是總部之外的“孤島”式基地市場，通常是因?yàn)閭�(gè)別優(yōu)勢的業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商的長期經(jīng)營，在沒有公司特殊支持的情況下偶然形成的基地市場。

　　自然形成的基地市場通常無法復(fù)制，企業(yè)不可能再花費(fèi)10年甚至20年建立第二個(gè)基地市場。企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)集中的過程中存活下來，必須建立基地市場的標(biāo)準(zhǔn)模式(找到規(guī)律，避免不同的市場“摸著石頭過河”)，快速復(fù)制。

　　從這個(gè)意義上講，企業(yè)的第二個(gè)基地市場往往比個(gè)基地市場更有價(jià)值。

　　銷量的增長其實(shí)并不難，難的是找到銷量增長的模式，實(shí)現(xiàn)有價(jià)值的銷量增長。因此，相比于銷量增長而言，找到基地市場的模式是一件“功德無量”的事。

　　快速復(fù)制的四項(xiàng)原則

　　很多中國企業(yè)的創(chuàng)業(yè)資本很小，所以營銷過程必須貫徹“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的原則，表現(xiàn)為缺乏戰(zhàn)略性投入，因而經(jīng)常為專家所詬病。

　　個(gè)基地市場的形成，通常就是“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的結(jié)果，以試探性的投入獲得不錯(cuò)的回報(bào)，然后再擴(kuò)大投入。循環(huán)投入，以很小的資本培育基地市場。

　　要建立更多的某地市場，試探性的投入、“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”，肯定不行;不計(jì)代價(jià)的戰(zhàn)略性投入對于弱小者更是一場賭博，或許大勝，或許大敗，同樣不可取。企業(yè)需要的是可以承受的高成功率的做法。

　　在長期實(shí)踐中，我們找到了快速復(fù)制基地市場的四個(gè)基本原則：

　　，從優(yōu)勢企業(yè)通常并不關(guān)注的大規(guī)模邊緣市場切入。因?yàn)槭沁吘壥袌觯�通常不會遭遇�?qiáng)大對手的關(guān)注和反擊，可以降低投入成本，而且切入市場之初就能獲得足夠的銷量。當(dāng)然，怎樣才能找到大規(guī)模邊緣市場，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)時(shí)期、每個(gè)區(qū)域都不同，很難一概而論。

　　第二，把建立基地市場的過程分為兩個(gè)階段，即市場的開發(fā)階段和維護(hù)階段。開發(fā)階段銷量小，工作量大，人員投入大;維護(hù)階段銷量大，工作量小，人員投入反而少。這與多數(shù)企業(yè)的做法完全不同。有些企業(yè)的人員投入不是按工作量需要，而是根據(jù)銷量結(jié)果——銷量大所以能夠“養(yǎng)活”更多的人，所以人員多。反之，則人員少，當(dāng)然終銷量則更少。

　　第三，建立兩支銷售隊(duì)伍，這是快速復(fù)制的關(guān)鍵。一支隊(duì)伍以維護(hù)市場為主，固定在基地市場;另一支隊(duì)伍為流動隊(duì)伍，以短期內(nèi)突擊開拓市場為主。就如同毛澤東把軍隊(duì)分為“地方部隊(duì)”和“野戰(zhàn)軍”一樣，既有配合又有不同，“野戰(zhàn)軍”一定要能夠快速拉出去，打大仗，打勝仗。

　　第四，快速啟動市場。“猛火燒開水”比“溫火燒開水”效率更高，短期內(nèi)快速啟動，讓對手短期內(nèi)難以反擊，可以短期形成氛圍。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，采取快速復(fù)制模式，縣級市場能夠在6～12個(gè)月建立基地市場(市場占有率)，市級市場可以在12～24個(gè)月建立基地市場。

　　基地市場連片

　　當(dāng)基地市場連片，形成以省或大區(qū)為單元的優(yōu)勢市場時(shí)，就形成了戰(zhàn)略性區(qū)域市場。如果一個(gè)企業(yè)建立了10個(gè)省以上或3個(gè)大區(qū)以上的戰(zhàn)略性區(qū)域市場，就自然成為行業(yè)龍頭。

　　如果一個(gè)基地市場呈“孤島”狀，未能與其他基地市場連片，那么當(dāng)對手在周邊滲透時(shí)，基地市場仍然很難堅(jiān)守。如果基地市場連片，互為犄角，則對手很難找到進(jìn)攻的立足點(diǎn)，從而確�；�地市場的安全。

　　我們通常主張以縣或市為單元建立基地市場。因?yàn)橐允�為單元建立基地市場的周期太長，投入太大，基地市場容易半途而廢。

　　當(dāng)以市或縣為單元建立基地市場時(shí)，仍然需要大格局，即以省或大區(qū)為戰(zhàn)略單元。比如，當(dāng)在一個(gè)省建立5～6個(gè)市級基地市場時(shí)，其他市級市場可能因?yàn)榛�地市場的滲透或影響，在沒有規(guī)劃的情況下自然生成為基地市場。